Технология тор


с. 1
Технология ТОР
Прежде чем приступить к изложению основ тренинга организационного развития (ТОР) необходимо сделать ряд терминологических уточнений.

Понятие «организация» и в научной литературе, и в повседневной практике употребляется и как определенного рода действия, и как их результат. Суммируя, обобщая различные трактовки этого понятия в наиболее общем виде его можно определить следующем образом: организация (от позднелат. organizo - сообщаю стройный вид) - это целенаправленное упорядочение. Такое определение позволяет, например, содержательно обозначить различия между понятиями «организация» и «управление», «организация» и «оптимизация».

Под управлением обычно понимают воздействие на какую-либо систему с целью приведения ее в заданное состояние. При этом не обязательно результатом такого воздействия должно быть именно упорядочение. Кроме того, понятие «управление» обозначает либо некий процесс, либо особого рода организацию, которая такой процесс осуществляет.

Чаще всего под оптимизацией (от лат. optimus - наилучший) подразумевают создание наилучших, наиболее благоприятных условий, что необязательно связано с упорядочением.

Обобщая бытующие трактовки развития («закономерное качественное изменение материальных и идеальных объектов, характеризующееся как необратимое и направленное», «процесс перехода из одного состояния в другое, более совершенное, переход от старого качественного состояния к новому качественному состоянию, от простого к сложному, от низшего к высшему»), его можно определить как рост совершенства. Такое определение позволяет зафиксировать отличие этого понятия от изменения вообще, от случаев деструктивного разрастания чего-либо.

Определение развития как роста совершенства демонстрирует необходимость использования четко обозначенной системы отсчета, системы ценностных ориентиров, без которой развитие превратится в пустую абстракцию. Кроме того, такое определение дает основания для операционализации оценки развития путем привлечения понятия об эффективности как качественно - количественной характеристике совершенства.

Следовательно, при решении вопроса о развивающем эффекте какого-либо психологического или психолого-педагогического воздействия можно воспользоваться сопоставлением того, каких затрат требовал от человека один и тот же результат до и после воздействия, как соотносятся возникшие в результате него приобретения и понесенные из-за него потери (временные, энергетические, духовные и т.д.).

С учетом сделанных замечаний, основную задачу тренинга организационного развития (ТОР) можно сформулировать как обеспечение роста совершенства целесообразного упорядочения человеком своей активности.

Субъектогенетическая ориентация ТОР позволяет уточнить эту задачу следующим образом. Основная задача ТОР состоит в обеспечении роста совершенства целесообразного упорядочения человеком своей активности при разрешении им актуальных противоречий.

Тренинг организационного развития может проводиться как в групповой, так и в индивидуальной форме. Как в том, так и в другом случае началом работы является определение актуальной проблемы, в ходе решения которой клиент путем активного научения будет усваивать новые, и корректировать имеющиеся приемы самоорганизации собственной активности.

Эффективность совместной работы организационного психолога и клиента может быть увеличена, если они вместо фиксации внимания только на самой проблеме вначале уточнят специфику целостного проблемного поля, в котором им предстоит действовать. Это поле включает в себя, прежде всего противоречие между актуальными потребностями и возможностями их удовлетворения, существенные факторы, влияющие на возможные пути разрешения противоречия, а также тот социально-психологический контекст, на фоне которого личности предстоит разрешать свою проблему. Следует также учитывать, что проблемное поле содержит в себе не только актуализированную в данный момент проблему. В нем постоянно содержится целый спектр разнопорядковых проблем, образующих между собой как отдельные подсистемы, так и слагающиеся из них конгломераты.

Разработанная нами для описания такого поля анкета носит диагностический и развивающий характер. В анкету входят открытые вопросы, которые составлены по определенному алгоритму, позволяющему разложить проблему на ее составляющие. При составлении анкеты нами учитывались одновременно и традиционные логические приемы разрешение проблемных ситуаций, и современные достижения психологии мышления.

Основным принципом построения анкеты состоит в расположении вопросов в порядке, который носит характер алгоритма решения задачи по описанию проблемы.
Анкета


  1. В чем состоит Ваша проблема?

  2. В связи, с чем она возникла - каковы ее предпосылки, причины?

  3. Что мешает Вам в ее разрешении?

  4. При каких условиях, как Вам кажется, проблема могла бы быть решена?

  5. Каковы последствия, если проблема решена не будет?

  6. С какими аналогичными проблемами Вы сталкивались в своей жизни?

  7. Как связана Ваша проблема с другими людьми?

  8. Когда можно разрешить Вашу проблему?

  9. Кто отвечает за разрешение данной проблемы?

  10. Как бы Вы объяснили другим суть этой проблемы?

  11. Что бы Вы посоветовали, если бы Другие были на Вашем месте?

Даже при двух - трехкратном применении описанной анкеты клиент производит свертку тех составляющих анализа проблемной ситуации, которые направлены на детальное описание самой проблемы. Наблюдается усиление ориентации клиента на разрешение своих проблем и ослабление попыток оправдать свое бездействие.

Для дальнейшей работы организационным психологом с успехом может быть использована процедура составления реализации психологического контракта. Аналогичные контракты применяются в поведенческой психотерапии и трансактном анализе. Отличительная особенность работы с контрактом в ТОР состоит в целенаправленной интериоризации заложенной в нем схемы ориентировки, которая в дальнейшем становится основой для самоорганизации клиентом своих действий.

Содержательное описание своих действий по решению намеченной проблемы клиент получает в результате ответа на следующие вопросы.



  1. Что хочу изменить (ответ должен содержать такое описание проблемы, которое настраивает клиента на поиск конструктивного разрешения противоречий между тем, в чем он нуждается и тем, что имеет в настоящий момент).

  2. Зачем, для чего хочу этих изменений (ответ должен характеризовать степень личной значимости, смысл разрешения намеченной проблемы).

  3. Что конкретно хочу получить (цель) и как я об этом узнаю (ключевые ориентиры для контроля).

  4. Что готов для этого сделать, какие готов и могу нести затраты (ответ должен содержать реалистичное описание имеющихся ресурсов; это создает основу для реалистичной постановки задач и позволяет уточнить смысл намечаемых преобразований).

  5. Какие возможны помехи: - с моей стороны; - со стороны окружения (ответ служит профилактикой фрустрации, которая может возникнуть в следствие неожиданного столкновения с препятствиями).

  6. Как помехи можно нейтрализовать (ответ должен способствовать формированию установки на коррекцию своих действий для получения намеченного результата).

  7. Когда и какие результаты я ожидаю (наилучшим вариантом ответа на этот вопрос является составленный клиентом график работы, который содержит как минимум 3 – 5 пунктов с диагностично поставленными целями и операционально сформулированными задачами).

Групповой вариант проведения ТОР позволяет существенным образом расширить субъектный опыт клиента за счет интеллектуальной поддержки его работы по разрешению своей проблемы другими членами группы. Обсуждение в группе различных составляющих намечаемого плана действий позволяет сделать его более реалистичным. Изложение одним участником плана своих действий оказывает стимулирующее влияние поиска путей решения другими участниками не только его, но и своих собственных проблем. Повысить эту форму поддержки психолог может за счет целенаправленного использования различных видов мозгового штурма, акцентирования внимания участников на определенных вопросах, использования различных приемов управления групповой дискуссией.

Группа также оказывает эмоциональную поддержку. При этом психолог путем целенаправленной фасилитации может варьировать степень этой поддержки и менять ее качественный характер от сопереживания и сочувствия до активного содействия.

Группа также выступает для ее участников в роли внешнего орудия воли. Нередко участники воспринимают оглашенный ими во время групповой работы план как публичное обязательство. Наряду с мотивацией достижения возникает мотивация одобрения, которая также помогает человеку преодолевать трудности на пути к намеченной цели. В этом случае задачей организационного психолога является содействие членам группы в осознании данного способа волевой регуляции их активности. Важно обеспечить ответственное отношение членов группы к использованию ими подобного рода средств. Организуя такое осознание, психолог должен обращать внимание на прохождение участниками всех описанных ранее стадий субъектогенеза.

В качестве вспомогательного средства самоорганизации в ТОР могут быть использованы табличные и графические модели организуемой деятельности. Так, при реализации долгосрочных и многоплановых проектов участники тренинга могут использовать систему таблиц, подобную описанной ниже. Эта система была использована в тренинге организационного развития управленческого персонала. Сам тренинг проводился в рамках крупномасштабного преобразования организации.

После описания модели предстоящих преобразований на языке задач были выделены основные направления преобразований, ставшие ключевыми ориентирами руководителей организации в их повседневной практике. Для систематизации своей повседневной работы ими использовались таблицы, аналогичные показанной ниже.

Таблица 3.2

Направления работы




Программа

Текущие задачи

На ___.03. 2000 г.



1. Привлечение новых клиентов

2. Обучение персонала

. . .

15. Проведение маркетинговых исследований



1.

2.

. . .



15.

В левой колонке таблицы указывались основные направления преобразований в организации. В правой колонке делались отметки о том, какие текущие задачи решались в течение данного конкретного дня. Соотнесение текущих задач выделенным стратегическим направлениям способствовало целостному системному восприятию работы и культивировало ответственное отношение к выполнению функций стратегического руководства. Важным моментом было также то, что все текущие задачи руководители постоянно оценивали с точки зрения их стратегического потенциала, значимости для судьбы организации в целом. Например, при подготовке к планерке руководитель того или иного подразделения намечал план конкретных мероприятий на день четко классифицируя их с учетом решаемых стратегических задач. В результате на самой планерке удавалось в течение короткого времени поставить конкретные задачи, не упуская существенных моментов в реализуемой комплексной программе по преобразованию организации в целом. Такая таблица как схема ориентировки помогала руководителям в увеличении самодисциплины: им постоянно приходилось соотносить то, что они в данный момент делают и говорят на планерке с тем, что должно быть сказано и сделано обязательно. В результате удавалось существенно сократить по времени проведение совещаний, заседаний, планерок и т.п. Одновременно существенно возрастала их информативность, а также доля значимых для организации вопросов по сравнению с второстепенными.

Повышению эффективности использования обратной связи как составляющей совместной работы участников совещаний удавалось обеспечить за счет использования следующей таблицы.

Таблица 3.3

Вопросы к руководителю

____.03.2000 г.




Кто спрашивает

Что просит

Когда нужно решить

Решение

(делать, не делать, почему)



Отметка

о выполнении

















Заложенная в таблице схема ориентировки помогала фиксировать все замечания, пожелания и вопросы, которые возникали в ходе совещания и оперативно принимать необходимые решения. Помимо использования самой обратной связи, это способствовало росту ответственности участников совещания к своим репликам, вопросам, высказываниям. Кроме того, у членов организации появилось дополнительное основание для того, чтобы убедиться в серьезном отношении руководства к инициативе снизу. Немаловажным было также то, что добросовестная работа с таблицами подобного рода убедительно показывала высокий профессиональный уровень управленческого персонала этой организации.

Содержание двух предыдущих таблиц служило основанием для постоянного уточнения перечня и содержания задач определенного этапа преобразований. Один из вариантов такого плана, который мог применяться как в работе отдельных служб, так и всей организации в целом, показан ниже.
Таблица 3.4

План ... этапа





Дни

Основные задачи

Отметка

о выполнении

20.03

понед.




















21.03

вторник





























Для заметок:




На основе планов этапа разрабатывались и постоянно уточнялись персональные планы сотрудников на определенный период.

Таблица 3.5



План на месяц март


Дни

Содержание активности

Отметка

о выполнении

3.03

пятница




















4.03

суббота























Для заметок:



Логическим завершением этой системы было составление и корректировка планов на день. Такая работа выполнялась с помощью таблицы, подобной показанной ниже.


Таблица 3.6



План на день

воскресенье, 26.03.00


Время

Виды работы

Отметка

о выполнении



9.00



















11.00



















13.00



















15.00



















17.00






















Для заметок:




С учетом степени сложности организуемой деятельности система подобных таблиц может увеличиваться или сокращаться в зависимости от того, какие ориентиры целесообразно представлять в материализованной форме, выносить во внешний план. При решении этого вопроса организационный психолог с успехом может использовать описанные ранее положения теории планомерно-поэтапного формирования умственных действий. Многократное использование подобных схем в рамках ТОР приводит к тому, что заложенные в них алгоритмы организации переходят во внутренний план того, кто ими пользуется. В результате часто на практике можно наблюдать, как человек для самоорганизации своих действий интуитивно или сознательно использует те блоки, которые применялись для построения соответствующих таблиц.

В качестве компактных схем ориентировки в ТОР с успехом могут использоваться различные графические модели организуемой деятельности. Так например, хорошие результаты дает изображение схемы ориентировки в виде различных вариантов графиков Ганта.

Подобные графики в компактном виде отображают взаимосвязь различных событий, из которых состоит организуемый проект. Графики Ганта отражают степень загруженности отдельных участников проекта в различные временные периоды. По сути развитием этого метода проектирования являются графоаналитические схемы, получившие название сетевых графиков (рис.3.2). На таких графиках показаны логические взаимосвязи различных событий (конкретное событие на рисунке помечено с помощью окружности). Под событиями обычно подразумевают определенный результат, достигаемый по итогам конкретного вида работы. Логическую взаимосвязь событий и предполагаемую продолжительность соответствующих работ на графиках отображают с помощью векторов. Направления векторов указывают последовательность событий, а величина векторов показывает с учетом заданного масштаба плановую продолжительность соответствующей работы. Часто на сетевом графике выделяется так называемый критический путь, которому соответствует самая продолжительная последовательная цепочка конкретных видов работ (на рисунке критический путь выделен с помощью крупных стрелок).

6 дней

2 дня

2 дня 2 дня 3 дня

3 дня




8 дней 8 дней




Рис.3.2 Сетевой график, построенный по методу критического пути.
Действенность графоаналитических способов представления схемы ориентировки в процессе интериоризации значимых навыков довольно подробно обсуждается в работах Н.Г. Салминой. Поэтому, не останавливаясь на конкретных механизмах повышения эффективности интериоризации, отметим лишь высокую продуктивность включения в ТОР и таких, хорошо известных из общей теории менеджмента, графоаналитических вариантов отображения схемы ориентировки для организации различных видов деятельности как, например, решетка менеджера Блейка и Мутон (подробно рассмотрена в следующей главе), графическая модель Врума – Йеттона принятия решения руководителем и ее модифицированный вариант, известный как «дерево решений» Врума – Яго. Эти модели показывают определенные ориентиры, которыми может пользоваться руководитель при принятии решений, систематизируя свои действия с учетом стратегических целей организации.
с. 1

скачать файл